会議で、ほとんどの人が「A案が妥当だ」と述べる中、自分だけが「いや、B案のほうが効果的ではないか」と感じた経験はないでしょうか。ところが、その場ではA案に賛成し、黙ってしまった──そんな経験は誰にでもあると思います。
なぜ私たちは「間違っているかもしれない」と思いながらも、集団の意見に合わせてしまうのでしょう。
本稿では、心理学の知見をもとに、職場での「同調の力」とそのメカニズムを紐解き、ビジネスパーソンとしてどう向き合うべきかを考えてみます。

参考文献：『私たちはなぜ傷つけ合いながら助け合うのか: 心理学ビジュアル百科 社会心理学編』

1. 私たちは「真空の中」では働いていない

人間は社会的な動物だと言われます。私たちの判断や行動は、個人の理性や論理だけではなく、常に他者の視線や空気、そして暗黙の期待に影響されているのです。
これはビジネスの現場でも顕著で、意思決定や発言の裏には必ず「周囲との関係性」が影を落としています。

2. シェリフの実験：不確かさの中で人は「周囲」を頼る

ムザファー・シェリフの実験は、暗室で静止した光点を見せ、どれくらい動いたかを判断させるものでした。最初は一人ずつ計測し、その後3人でグループとして同様の判断を繰り返すと、参加者の判断は徐々に近づき、「平均的な答え」に収束しました。
ここで重要なのは、個人の判断が不確かであるとき、他者の意見は「頼れる情報」として作用することです。

これはビジネスの場でも同様です。新規事業の立ち上げや不確実性の高い場面では、「自分が正しいか分からない」状態が続きます。そのときに周囲の発言や行動が、強い影響力を持ちます。
たとえば、新製品の価格設定会議で、自分は高価格戦略を考えていたけれど、他のチームメンバーが皆「低価格でまずシェアを取りましょう」と言った瞬間、自分の考えに確信が持てなくなり、合わせてしまう─こうした現象は日常的です。

3. アッシュの実験：わかっていても「空気」に従う

一方、ソロモン・アッシュの実験では、誰が見ても簡単に正解できる課題であっても、周囲の「間違った回答」に7割以上の人が同調するという結果が出ました。
これは単に「情報が足りない」からではなく、「空気を壊したくない」「嫌われたくない」という感情によります。

つまり、正解が分かっていても、他人に合わせてしまうのが人間だという事実が浮き彫りになるのです。
あなたの職場でも、「これは非効率では？」と感じつつ、周囲の大勢が賛成しているからと黙ってしまったことがありませんか。

4. 情報的影響 vs 規範的影響 ― 二つの「合わせる理由」

社会心理学者ドイチュとジェラードは、同調には大きく分けて以下の2種類があるとしました。

• 情報的影響：正しい判断が分からないため、周囲の意見を「参考情報」として受け入れる。
  → これは内面から納得して同調する「私的受容」とも言えます。
  → 例：新市場への進出判断で、過去の実績がないため、他部署の動向に従う。
• 規範的影響：仲間外れにされたくない、評価を下げたくないという理由で合わせる。
  → これは表面上の同調であり、「公的受容」と呼ばれます。
  → 例：会議で役員が発言した内容に、内心反対でも表立って意見できない。

この区別を知っておくことは、ビジネス判断における真の意思決定を見極める力になるでしょう。

5. 異論を唱えることは危険なのか？：シャクターの実験

スタンレー・シャクターの研究は、異論を唱えることが組織でどう扱われるかを明らかにしました。
「中庸者」（多数派と同じ）、「移行者」（途中で多数派に合流）、「逸脱者」（一貫して異論を唱える）の3パターンの協力者に対して、他メンバーのコミュニケーション量を計測したところ、逸脱者は最初こそ説得の対象として注目されるが、次第に無視され、孤立していくことが分かったのです。

つまり、組織では「異なる意見」は歓迎されない傾向にあります。ですが、それが「正しい意見」であっても、集団から排除される可能性があるのです。

6. ビジネスパーソンに必要な「同調との距離感」

では私たちは、どうやって同調の力と付き合えばいいのでしょう。

• 1. 判断の場では「情報」と「空気」を分けて考える
  会議や打ち合わせでは、「情報としての意見」と「同調としての意見」を見極めましょう。
  その意見は「事実に基づいているのか」「周囲の空気に迎合しているだけか」問い直す習慣が重要です。
• 2. リーダーは、逸脱を許容する環境を作る
  心理的安全性がない組織では、誰も本音を言わなくなります。
  反対意見が出たときに、「なるほど、そういう見方もあるね」と意見の存在をまず承認するだけでも効果はあります。
• 3. 少数派の意見に耳を傾ける訓練をする
  多くの革新や問題提起は、「最初は少数派」でした。
  「浮いている」意見を意図的に拾うことが、競争優位に直結することもあります。

まとめ：同調は悪ではないが、使いこなすべき。

同調は、組織の円滑な運営や一体感を生み出すうえで、必要な機能でもあります。しかし、必要以上の同調は、意思決定を鈍らせ、イノベーションの芽を潰します。

ビジネスの現場では、「賛成か反対か」ではなく、「なぜそう感じるのか」を言語化し合う力が求められます。
集団の中で流されず、自らの判断軸を持ちながら、他者の声にも耳を傾ける──そんなバランス感覚こそ、プロフェッショナルにとっての武器になるでしょう。