PMIとは、「Post Merger Integration」、つまりM&A後の統合プロセスのこと。譲り受けた企業を自社の中にどう取り込むか、どう共存しながら成果を出していくか、という一連の活動を指します。

さて、PMIは、計画どおりに進めば組織の未来が開ける一方で、少しの見落としや勘違いで大きな混乱を招くこともあります。

今回は、中小PMIガイドラインに掲載されている事例をもとに、“何がうまくいかなかったのか”“なぜそうなったのか”を読み解きます。そしてその中から見えてくる、「事前に備えるべき視点」や「法的サポートの必要性」についても触れていきます。

M&Aはゴールじゃない。「PMI」という次のステージ

1. 経営統合の失敗：「誰の会社か分からない」となる前に

事例：M&A後、買収側の経営者が独自の方向性を打ち出したところ、譲渡側の従業員が「これまでのやり方を否定された」と感じ、社内の空気が険悪に。従業員の離職が相次ぎ、業績も悪化した。

教訓：「未来のビジョン」は示すべきだが、「過去の積み重ね」も尊重すべき。
経営統合は、相手の文化や誇りに敬意を払いながら進めないと、社員の心が離れていきます。

2. 信頼関係の断絶：たった一言が、亀裂になる

事例：譲受側の経営者が「この会社、ずさんですね」と会議中に発言。譲渡側の経営者と社員の反感を買い、その後の協力が得られなくなった。

教訓：人は「理屈」より「感情」で動く。
M&Aは数字だけでなく、人のプライドと感情が交差する場面。初期フェーズでの不用意な発言は、信頼構築の最大の妨げになります。

3. 業務統合の崩壊：属人化された“見えないリスク”

事例：譲渡側の資金管理を担っていた役員の配偶者が突然退職。業務内容が引き継がれておらず、仕入先への支払いが滞る事態に。現場は大混乱。

教訓：属人化された業務の棚卸しと見える化は最優先。
「その人が辞めたら終わり」という業務は、M&A直後に洗い出す必要があります。これは法務・労務の観点からも非常に重要なチェックポイントです。

4. 許認可の落とし穴：ビジネス自体が止まる

事例：M&A後、実は譲渡側の業務が特定の許認可を前提にしていたことが発覚。しかし譲受側の体制ではその要件を満たしておらず、事業継続が困難に。

教訓：「法的な前提条件」の見落としは、命取りになる。
事業に必要なライセンスや登録条件は、契約前に顧問弁護士と確認すべき重要事項のひとつです。デューデリジェンスだけでは不十分な場合もあるため、法務の目線でのダブルチェックが欠かせません。

5. 取引先トラブル：説明不足が信頼を壊す

事例：主要取引先にM&Aの事前説明をせずに進めた結果、「もう取引はできない」と一方的に契約を切られてしまった。

教訓：取引先との関係は“人対人”。
M&Aに関する情報共有は、早めに・丁寧に・誠実に行うべきです。特に長年の取引がある場合は、感情的な信頼がビジネスを支えていることも多く、軽視は禁物です。

6. 成功事例も：信頼と改善の「小さな一歩」が効いた

事例：PMI直後、譲受側が就労環境の改善（労働時間の見直し・制度の透明化）を実行。譲渡側の社員の不満が解消され、業務効率も改善。信頼が深まり、従業員の定着率が向上した。

教訓：改革は「相手が歓迎する分野」から。
PMIでは、まず目に見える改善を通じて、「この会社で働き続けたい」と思わせることが重要です。トップダウンで押し付けるのではなく、“共に変える”姿勢が信頼を育てます。

顧問弁護士がいるかどうかで、分かれる“その後”

PMIが失敗に終わった事例の多くに共通するのが、「事前準備不足」と「情報伝達のズレ」です。これらは、契約や法的リスクの見極めが不十分だったとも言えます。
そこで有効なのが、顧問弁護士との定期的な連携。

• 許認可・契約内容のリスクチェック
• 労働条件変更の際の法的留意点
• 機微な利害関係者との交渉アドバイス
  など、実務に即した助言を得ることで、現場の混乱を未然に防ぐことができます。

まとめ：PMIに“落とし穴”はつきもの。でも防げる

M&Aは、企業の未来を変える大きな決断。そしてPMIは、その未来を実現するための唯一の道筋です。
最初はうまくいかないこともあります。でも、「どこで、何が起きやすいか」を知っていれば、対策も打てます。専門家のサポートも得ながら、準備と配慮を重ねていけば、PMIは決して難しいものではありません。